Giuseppe Stigliano: Rivoluzione Retail, investite nella vostra identità

«Founder frustrati continuano a raccontarmi sempre la stessa storia. Stanno facendo tutto “nel modo giusto”: investono in advertising, pubblicano con costanza, ottimizzano i funnel, ma nulla sembra attecchire. La traction sembra come spingere un masso in salita. Nella mia esperienza, quando succede questo il problema raramente è lo sforzo. Di solito è la rilevanza. C’è un’idea a cui torno spesso: il marketing non riguarda davvero il far desiderare le cose alle persone. Riguarda il creare cose che le persone desiderano davvero. Sembra ovvio, forse. Ma è facile dimenticarlo quando si è immersi nell’operatività. Quando mi ritrovo io stesso (o un cliente) bloccato, cerco di tornare ad alcune domande di base: quale problema, bisogno o desiderio sto realmente affrontando? Quale cambiamento rendo possibile per il cliente? Qual è il mio reale valore aggiunto rispetto alle alternative? Per chi è davvero rilevante? Quanto sono disposti a pagare, e perché? Quali canali li raggiungono davvero? Nulla di rivoluzionario, lo so. Ma spesso mi sorprende quanto sia difficile rispondere a queste domande in modo chiaro, anche per prodotti che sono sul mercato da anni. La verità scomoda, almeno per come la vedo io, è che il mercato non si interessa a quanto duramente stai lavorando. Risponde alla rilevanza. E la rilevanza parte da questi fondamentali». È quanto scrive Giuseppe Stigliano in un post sul suo profilo LinkedIn.

Chi è Giuseppe Stigliano? Un docente, imprenditore e manager con oltre due decenni di esperienza internazionale. È stato Ceo in società di marketing internazionali, tra cui WPP EMEA, J. Walter Thompson e Spring Studios, e ha collaborato con oltre 300 aziende a livello globale. Non solo, Giuseppe Stigliano ha co-firmato anche tre libri di business con Philip Kotler, il “padre del marketing”: Retail 4.0, Onlife Fashion e il più recente Rivoluzione Retail. Un bagaglio di esperienza e professionalità che ci ha spinti a chiedere a Giuseppe Stigliano di raccontarci la sua visione del retail applicata al mondo del gioco.

Intervista Giuseppe Stigliano

In Rivoluzione Retail lei parla di un cambio di paradigma profondo: cosa significa concretamente evolvere da punto vendita a piattaforma relazionale per un modello come quello del giocattolo storicamente legato all’esperienza fisica?
Il cambio di paradigma di cui parliamo in Rivoluzione Retail parte da una domanda semplice: cosa vende davvero un negozio, oggi? Non prodotti, quelli li trova ovunque, spesso a prezzi migliori. Vende un’esperienza che non si replica, un senso di orientamento in un mondo saturo di scelta, una relazione che torna anche quando non c’è un acquisto immediato. Nel giocattolo questo si fa ancora più nitido, perché il prodotto in sé è già denso di emozione. Il negozio che si ferma alla transazione, che si configura come un punto di vendita, in modalità “ecco il gioco, paghi alla cassa”, è esposto a un rischio elevato di banalizzazione. Diventare una piattaforma relazionale significa fare qualcosa di più ambizioso: essere il luogo dove una famiglia costruisce la propria idea di gioco, dove un genitore viene aiutato a scegliere non per categoria d’età stampata su una scatola, ma per i valori educativi che vuole trasmettere. Il negozio smette di essere un magazzino aperto al pubblico e diventa un interlocutore. Poi ci sarà sempre qualcuno che entrerà e uscirà in pochi minuti perché ha bisogno “solo” di un prodotto, ma ritengo che in questo momento storico non si possa prendere quel profilo di acquirente come riferimento.

Come si bilanciano human touch e tecnologia nel punto vendita di giocattoli?
La tecnologia nel punto vendita ha senso solo quando risolve un problema reale o amplifica qualcosa che l’umano non riesce a fare da solo. Nel giocattolo, la tentazione è quella di usare schermi e totem interattivi per creare “effetto wow”, ma spesso distraggono più che aiutare. Quello che funziona davvero è la tecnologia invisibile: un sistema che permette allo staff di sapere che quella famiglia è alla terza visita e l’ultima volta ha comprato un gioco di costruzione, e quindi oggi può proporre il livello successivo. Oppure la realtà aumentata, che permette al genitore di vedere come un prodotto funziona prima di aprire la scatola; non un gadget, ma come strumento di riduzione dell’ansia d’acquisto. L’equilibrio che cerco sempre è questo: la tecnologia accelera e informa, l’umano interpreta e connette. Il momento in cui un cliente si sente capito dal personale di negozio – seppur grazie al supporto di un algoritmo che ha lavorato dietro le quinte – è il momento in cui si chiude una vendita e si dà vita un percorso di fedeltà.

In Rivoluzione Retail emerge che l’omnicanalità non è presenza su più canali, ma integrazione dei processi. Come possono dati, CRM e AI supportare la personalizzazione senza risultare invasivi?
La personalizzazione non è dire al cliente “ti conosco”, ma dimostrargli che lo rispetto. Dati e AI funzionano quando sono al servizio della rilevanza, non della pressione commerciale. Il confine è sottile: se il cliente percepisce valore, la tecnologia è benvenuta, come in qualsiasi “trading”; se percepisce controllo, diventa invasiva. La vera omnicanalità è invisibile al cliente, ma chiarissima all’organizzazione.

Come si può trasformare il negozio di giocattoli in un “community hub” dove il cliente torna non solo per l’acquisto d’impulso o la ricorrenza, ma per un senso di appartenenza a una visione ludica o educativa condivisa?
La parola “community” è diventata inflazionata, ma il concetto dietro è solido: le persone tornano nei luoghi dove sentono di appartenere a qualcosa più grande di una transazione. Nel giocattolo, le leve sono naturali e ci sono già valori condivisi latenti, come la creatività, l’educazione, il gioco come relazione. Il negozio deve solo renderli espliciti e dargli forma. In pratica questo si può tradurre in appuntamenti ricorrenti, laboratori, tornei di board game, serate per famiglie, che non servono necessariamente a vendere in quel momento, ma costruiscono un legame emotivo e una ragione per tornare. Si traduce in un tono di comunicazione che parla di visione, non solo di prodotto: “noi crediamo che il gioco sia il modo in cui i bambini imparano a stare al mondo” è un’affermazione che crea tribù. E si traduce in personale che condivide davvero quella visione, non solo uno script di vendita: perché la community si costruisce prima di tutto attorno alle persone, non agli spazi.

Lei definisce il negozio come un’infrastruttura di relazione. Nel caso del giocattolo, dove spesso l’acquisto è mediato dall’adulto ma l’esperienza è pensata per il bambino, come cambia la costruzione di questa relazione?
Questa è forse la sfida più interessante del retail del giocattolo: hai due clienti in uno. Il bambino è il destinatario dell’esperienza, ma spesso non decide e quasi mai paga. L’adulto è il decisore economico, spesso influenza e guida, ma non sempre è il più attrezzato a scegliere. Costruire una relazione in questo contesto significa progettare il negozio su due frequenze contemporaneamente. Per il bambino: spazio fisico che invita all’esplorazione, a toccare, a provare. Per l’adulto: contenuto, orientamento, fiducia. L’adulto non vuole solo un prodotto, vuole sentirsi dire “questa è la scelta giusta per tuo figlio in questo momento”. Il personale diventa cruciale come consulente sapiente che sa leggere la situazione e offre il suggerimento giusto al momento giusto, una presenza discreta ma competente, e coinvolgente se opportuno.

Docente, imprenditore e manager con ampia esperienza internazionale, Giuseppe Stigliano è stato Ceo in società di marketing internazionali, tra cui WPP EMEA, J. Walter Thompson e Spring Studios. Ha co-firmato con Philip Kotler i libri Retail 4.0, Onlife Fashion e Rivoluzione Retail © Courtesy of Giuseppe Stigliano

In un contesto dominato da social e creator, come può il retail mantenere un ruolo autorevole nel rapporto con il consumatore finale?
Accettando che l’autorevolezza non è più verticale, ma va guadagnata sul campo. Il retailer non deve competere con i creator sul piano dell’intrattenimento, ma su quello della credibilità, della curatela e della continuità, della conoscenza delle esigenze del cliente. Il negozio fisico è uno dei pochi touchpoint dove l’esperienza è verificabile, non filtrata. Questo è un vantaggio enorme, se ben giocato in ottica omnicanale.

Molti punti vendita del giocattolo continuano a proporre assortimenti molto ampi ma poco leggibili con scaffali saturi di prodotti. Che passi concreti consiglia a chi vorrebbe ripensare completamente la propria esposizione interna ed esterna?
Il problema non è la quantità di prodotti, è l’assenza di punto di vista. Un negozio che espone tutto dice, in realtà, niente. La prima cosa che consiglio a chi vuole ripensare l’esposizione è questa: scegliere. Fare una selezione curatoriale, come farebbe una buona libreria indipendente, che non mette tutto il catalogo dei principali editori, ma sceglie cosa mettere in vetrina e perché. In pratica questo significa lavorare su tre livelli. Il primo è la leggibilità: il cliente deve capire in 20 secondi dove si trova e dove andare, senza bisogno di chiedere. Il secondo è la narrazione: i prodotti non vanno raggruppati solo per brand o categoria, ma per momento di vita, per intenzione d’uso, per tipo di relazione che si vuole alimentare: “regali che costruiscono qualcosa insieme”, “giochi per bambini che fanno domande difficili”. Il terzo è l’editing continuo: un assortimento coraggioso prevede anche la capacità di togliere, di lasciare spazio bianco, di dire “noi questo non lo vendiamo perché non ci rappresenta”. L’essenza del retail, specialmente in un contesto saturo, è di offrire riparo dal paradosso della troppa scelta e offrire un punto di vista.

Come si difende il valore in uno scenario in cui il consumatore cerca value for money ma anche experience?
Uscendo dalla falsa dicotomia tra prezzo ed esperienza. Il valore non è ciò che costa meno, ma ciò che rimane di più. Quando l’esperienza è significativa, il prezzo diventa comprensibile; quando l’esperienza è piatta, anche lo sconto più aggressivo perde rapidamente efficacia. Credo, inoltre, che le aziende debbano superare l’idea di dover soddisfare sempre e comunque ogni richiesta del consumatore, soprattutto quando queste richieste diventano insostenibili o incoerenti con il proprio posizionamento. Ascoltare il cliente è fondamentale, ma assecondarlo in modo indiscriminato non è sinonimo di customer centricity. Al contrario, le aziende dovrebbero recuperare un ruolo di leadership nella relazione: proporre una visione chiara, un sistema coerente di scelte – di prezzo, di assortimento, di servizio, di esperienza – che definisca non solo ciò che sono, ma anche ciò che decidono consapevolmente di non essere. È proprio questo mix unico di variabili a generare una differenziazione reale e la customer experience peculiare di una data azienda. La proposta di valore finale sarà poi ciò che i consumatori sceglieranno – o non sceglieranno – sul mercato. Ma è l’azienda che deve assumersi la responsabilità, e il rischio, di scegliere come e dove competere, ascoltando il mercato e interpretandone gli insight, non subendoli. In altre parole, un conto è ascoltare per comprendere e progettare meglio; un altro è pensare di dover dire sempre sì, finendo per perdere identità, margini e, alla lunga, rilevanza.

Nel suo libro Rivoluzione Retail si parla di superare i KPI tradizionali. Quali parametri dovrebbero guidare oggi un retailer di giocattoli?
Il problema dei KPI classici come scontrino medio, conversion rate, rotazione di magazzino, redditività per metro quadro, è che misurano bene il passato ma possono non essere sufficienti a dare indicazioni strategiche sul futuro. Un retailer del giocattolo che vuole costruire un modello sostenibile deve affiancare a questi indicatori alcune misure di relazione. La frequenza di ritorno, per esempio: quanti clienti tornano entro 90 giorni senza che ci sia una ricorrenza specifica? Questo misura la fedeltà autentica, non quella indotta dal calendario. Il Net Promoter Score specifico per esperienza in-store, separato da quello sul prodotto: capire se il cliente torna per il negozio, o malgrado il negozio, è una distinzione che vale oro. E poi, dove la struttura lo permette, la misura del coinvolgimento nelle attività della community: partecipazione agli eventi, iscrizione alla newsletter, interazione sui canali locali. Questi numeri raccontano una storia diversa dallo scontrino, su cui si può articolare una proposta di valore molto efficace.

La crescita del mercato di prodotti pensati per un pubblico adulto sta ridefinendo profondamente il mercato del gioco, sia in termini di assortimento che di esperienza in-store. Questo fenomeno impone un ripensamento del retail, o può essere gestito all’interno dei modelli tradizionali?
No, e chi pensa di sì sta rimandando un problema. Il fenomeno degli adulti che comprano giochi – dai board game complessi ai collezionabili, dai puzzle ai Lego Architecture – non è una nicchia residuale, è una tendenza strutturale che ha radici profonde nella cultura della nostalgia, nel bisogno di disconnessione dal digitale, nella riscoperta del gioco come pratica sociale, nelle dinamiche genitori-figli. Un negozio di giocattoli che prova a servire questo pubblico con gli stessi strumenti con cui serve un bambino di 8 anni fallisce su tutti e due i fronti. L’adulto-acquirente-competente cerca un dialogo diverso, un processo d’acquisto diverso, aspetta contenuto e comunità, grande competenza, non promozioni sul doppio acquisto. Questo impone scelte: o si decide di presidiare entrambi i segmenti con spazi, assortimenti e comunicazione pensati separatamente, nonché con un diverso training del personale, o si sceglie uno e lo si fa bene. La cosa peggiore è la proverbiale via di mezzo: un negozio che prova a essere tutto per tutti e finisce per non essere niente per nessuno.

Guardando ai prossimi cinque anni, come immagina l’evoluzione dei negozi di giocattoli?
Immagino una polarizzazione netta. Da un lato prospereranno i negozi che avranno scelto un’identità precisa: il negozio di quartiere con forte radicamento locale e personale che conosce le famiglie per nome, oppure il concept store urbano che presidia i segmenti adulto e gifting con cura editoriale e design. Dall’altro lato, il middle ground; un negozio generico, di medie dimensioni, senza un punto di vista chiaro, che sarà sempre più sotto pressione, schiacciato dall’e-commerce sui prezzi e dai player specializzati sull’esperienza. La variabile più interessante dei prossimi anni sarà l’integrazione tra fisico e digitale non come tecnologia in-store, ma come continuità di relazione: il negozio che mi conosce online quanto in negozio, che sa cosa ho cercato e cosa ho comprato, e costruisce su quello una conversazione che va avanti nel tempo. Chi riuscirà a farlo, con intelligenza e senza essere invasivo, avrà un vantaggio competitivo difficile da replicare. Ovviamente il contesto competitivo, le dimensioni del centro urbano, la collocazione del negozio giocano un ruolo chiave in queste dinamiche.

Se dovesse indicare una sola priorità strategica per un retailer oggi, quale sarebbe?
Investire nella propria identità, decidendo con coraggio cosa vogliamo essere e che cosa non vogliamo essere. Tecnologie, format e assortimenti cambiano. Un’identità chiara, coerente e riconoscibile è l’unico vero vantaggio competitivo che dura nel tempo.

© Courtesy of Giuseppe Stigliano